新常态下设计院发展策略思考
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新常态下设计院发展策略思考
夏鸟云发布于2016/10/26 11:55:28
面对新常态的挑战和机遇，我们认为设计院应对关键还是转型升级。如何转型升级？我们的思考方向是“三化”，即：布局产业化、聚焦专业化、构建平台化。产业化向外，重点在产业链打造、资本对接以及外部市场生态经营；专业化向内，重点在品牌建设、技术集成与产品线打造；平台化串联，以互联网思维把向外与向内的资源进行整合，构建开放、共享、协同、融合的平台。
一、布局产业化，推进投资-设计-总包三位一体发展
一是要强化投资，找到投资与设计价值创作的结合点。过去几十年，建筑设计行业有一个基本规律：设计管理体制服从于建设管理体制，建设管理体制服务于投资管理体制。在新常态的背景下，政府资金不足可能成为常态，如何推动相关建设，势必向社会要资源。PPP模式实质是社会资本与政府进行合作，参与公共基础设施的建设的模式。在这种模式下，投资方的话语权无疑会大大提升，这可能会改变目前的建设管理格局，进而改变我们的设计管理格局。同时，PPP模式需要较强的融资能力，这方面央企或国有企业具有得天独厚的优势，需要我们国有设计单位积极把握。
二是深化总包业务，把设计的资源整合和品牌支撑效应放到最大。在新常态的大背景下，设计板块对设计院的贡献，不仅体现在规模、利润支撑，还要体现在辐射效应、品牌效应等溢出价值方面。如何把这种溢出价值变为规模和效益，我们认为设计牵头的总包业务是个不错的选择。以设计为龙头的工程总承包，其核心盈利模式是：通过设计优化降低造价，从而创造总体更大的效益。同时，通过向后延伸总包业务，使得资质、人员、设计、资源实现了有效整合，投资、设计与工程总承包三位一体发展成为转型升级的有力支撑。通过这几年持续经营与探索，我们认为以设计为龙头的总包业务还要解决好三大问题：一是设计与总包两大板块的人员整合协同问题；二是加大内外部人才流动，从根本上提升设计院人员管理总包业务的能力；三是做好总包业务重点方向的问题，实现总包业务的专业化提升。
二、聚焦专业化，提升产品核心竞争力
一是明确专业化发展方向。例如，近年来西南院根据发展实际制定了西南院技术发展规划，提出了打造商业综合体、住宅、医疗和交通体育类建筑4大专业化方向的发展目标。通过明确方向，西南院专业化板块为全院整体发展提供了有效支撑。以交通建筑设计为例，这几年西南院先后中标了重庆江北机场、青岛机场，有力提升了行业影响力。
二是完善专业化组织架构。近年来，西南院先后成立了“3室9中心”总数达到12个，人员规模达到220余人的专业化设计研究集群。在定位上，设计中心（工作室）以做专、做优、做精，做强为目标，不强调单纯的产值论英雄，注重专业研究和设计引领。
三是资源整合。专业化中心、工作室建立，不意味着原有综合化设计所功能的弱化，而是在明确发展定位的基础，使得专业化机构与综合化生产院形成了合作互补的生产组织模式，共同致力于企业生产经营，达到1+1>2的效果。
三、构建平台化，探索构建基于互联网思维的新平台
“互联网+”或“+互联网”，意涵稍有不同。“互联网+”的主导者往往是互联网企业，从技术、商业模式、资金、人才等方面看，都是互联网企业去改造传统产业并主导着融合进程。“+互联网”则正好相反，主要是传统企业利用互联网技术和理念，改造原有基因并主导融合进程，例如德国的工业4.0，美国工业互联网计划等。就设计院而言，我们认为现阶段的思考方向和探索重点应该是“+互联网”。具体而言就是：通过构建设计院特色的平台化战略，落实互联网思维、利用信息技术以及互联网平台，让互联网与设计行业进行深度融合，创造新的发展生态。
>>>>互联网思维对设计院的影响有以下几个方面：
一方面，互联网时代不仅要关注客户，同时要关注用户，设计院可能逐步从乙方思维中解放。过去的设计基本上是机构对机构（B2B模式），并不能直接对接真正市场最终用户，也不掌握用户诉求。需要设计单位在服务的过程中掌握用户需求以及最终用途，从而把握与提升服务价值。另一方面，随着企业资质管理逐步放开，个人执业资质的强化，互联网去中心化的逻辑，可能会重新定义企业与个人的关系。从国外的发展历程看，建筑师个人执业，灵活性工作，可能是一个趋势。随着互联网的深度发展和行业升级，都需要设计院用平台化的思维去思考与布局未来发展。
第一个层次的核心是“建筑设计+互联网”，是两者的“物理反应”。这个平台强调在云计算、大数据、物联网等技术革命的基础上，建立标准统一、知识共享的协作生产平台，具体包括BIM应用、协同设计系统以及知识管理系统。BIM技术在产业链上下游联动，实现对建筑全生命周期的管理；协同设计促进各专业设计工作深度协同，达到“设计内容级协同”与“设计流程协同”，最终提高全院的整体设计水平。设计院作为知识密集型企业，需要“设计知识”的有效收集、规范管理、高度共享。搭建“物理反应”的平台一项基础而重要的系统工作，需要持续投入。
第二个层次，我们认为可能是打破资源割裂的平台模式，核心是“互联网+建筑设计”，是两者的“化学反应”。今年以来，行业内已经有机构陆续再做一些尝试。例如：以平面设计项目为内容平台网站猪八戒网；万科基于UBER理念的设计师3P平台，网站把项目与设计师进行匹配，不用投标，设计师线上接活，线下办公。这个平台的核心是构建双边或多边市场，整合资源满足或创造客户需求，设计院打破内外资源的限制，自身成为资源整合平台，为平台上所有资源运转服务。这个模式需要我们持续关注，以后会不会成为未来设计行业发展的主流，还需要时间和实践来回答。
当前，经济新常态已成为各行业学习领会、思考研究的一个焦点。准确理解新常态，把握新常态，并积极适应新常态，顺新常态之势而为，是设计院实现长远发展的关键举措。相信通过转型升级，以设计人的智慧之高，能力之强，我国建筑设计行业一定能实现更大发展。